自今年3月人大会上李克强总理在政府工作报告提出制定“互联网+”行动计划后，“互联网+”概念一夜之间火爆全国。与此同时，还处在艰难转型中的润滑油企业却变得更焦虑了，“互联网思维”还没搞明白，互联网的野蛮人正在向各传统行业渗透，现在又冒出了“互联网+”，到底要加“什么”，如何“加”又浑然不知。

　　“互联网+”最大价值在连接

　　关于“互联网+”的概念，马化腾的理解“互联网+”战略就是利用互联网的平台，利用信息通信技术，把互联网及传统行业在内的各行各业结合起来，在新的领域创造一种新的生态。按这种理解，“互联网+”是一个非常宽泛的词，任何能将互联网跟传统产业深度融合的方式其实都可以算是“互联网+”。

　　对润滑油企业来说，应该感谢这个互联网时代，“互联网+”最大的价值就是“连接”，将企业与客户拉到了同一水平线上，企业和客户不再需要跨越维度的沟通。特别是移动互联时代的到来，更是将原来在PC上的8小时无缝连接到了每天的24小时。这种连接它是无界的，理论上来说，只要你愿意你的客户可以在全球任何角落。

　　此外，互联网也给了企业与客户更加高效更加低成本的连接机会，它规避了传统商业社会以空间为纽带对于资源的损耗和低效利用。

　　“互联网+”的“三减一加”

　　对润滑油企业来说，所谓的“互联网+”应该做的不是加法，而是减法。三减是指减产品、减营销渠道、减人，一加是指加服务。

　　“减产品”：减产品线

　　今天的润滑油企业在互联网时代面临的最大痛点之一就是产品卖不出去，原因何在?根本原因就在于产品开发不够极致，不能够引发客户的尖叫。为什么产品不够极致?这里原因是多方面的，其中一个非常重要的原因就是产品线太多，缺乏聚焦点。如果是放在存在竞争壁垒和门槛的传统渠道里，可能影响还不会很大，但当你面对互联网四面八方涌来的敌人时，缺乏聚焦的核心产品可能就会成为你最大的短板。

　　在“减产品”这一点上，很多润滑油企业做互联网犯的错误在于，认为竞争对手太过于强大，往往不自信也不敢拿出自己最有优势的产品来推广，而是另辟蹊径，重新开发有差异化但缺乏竞争力的产品。

　　“减渠道”：砍去低效的渠道

　　这里所指的减渠道是聚焦渠道，砍去低效的渠道。传统商业竞争在渠道领域更多是依赖于空间的资源优势，构建这些渠道所需耗费的时间漫长，效率较低，基本就是靠人堆出来的。而互联网时代，因为新增了时间维度，企业与客户的交互场景被拓宽了，原来只能在线下，现在是到线上也可以发生关系。总的来说，线上的渠道更集中更聚焦，聚焦于几个主要的渠道，砍去那些占用你大量资源和时间成本、人力成本的渠道非常有必要。

　　许多润滑油企业一味的互联网化，不顾自己是否适合的“拿来主义”，在互联网全面强推自己的信息，显然不是最可取的。聪明的润滑油企业，应该找到适合自己的与互联网结合的路径。

　　“减人”：组织组织结构变形，激发创新

　　减人不是要裁员，而是建立一种适合互联网的全新组织架构形态。当你的团队需要请一笔营销费用需要盖N个章，走N个流程，十天半个月才能拿到款时，当你的销售团队在抱怨互联网客户如何质量低下时，当你遍布全国的经销商渠道集体抵制互联网客户时，当你想要改进一项产品专门特供给互联网客户却发现现有产品线根本无力调整时，你的企业需要一场自我的革命。不管你再好的产品再好的服务，低效在互联网时代都是致命的，因为每一分钟都有可能从背后跑出一个新的敌人。在互联网时代，原本看起来高效的传统业务流程设计都变得极其低效，原本看起来是最大优势的渠道资源反而成为束缚你变革的绊脚石。

　　船大难掉头，企业面对不确定的互联网时代需要做的是建造可以快速突击的舰艇，而且一定是脱离母体独立生存的，不依附于原有的渠道和业务体系，只有脱离母体存在，它所受到的阻力才是最小的。另外一方面，线上业务团队为适应互联网需要，在内部广泛推广了“快速行动、协作创新，人人都是CEO”的企业文化，采用小微组织和蜂巢效应，跨部门横向沟通，而不是纵向汇报，所有决策和流程尽量缩短。控制每个项目核心参与人数，同时给项目负责人很大的权限，能够调动公司内部所有资源支持，又对他有严格的激励机制，做到高效快捷。

　　“加服务”：面向客户的解决方案

　　润滑油企业在向互联网迈进时往往都会经历两个阶段：

　　第一个阶段是渠道化，通过价格取胜抢占市场。

　　第二个阶段是服务化，互联网带来的商业竞争越来越透明，客户的决策主导权越来越强，未来的商业社会一定是客户主导的商业社会，这实际上就是我们常理解的C2B。

　　向客户提供个性化或一整套解决方案，而不单纯是某个产品，这是这一模式的主要方向。服务也一定会成为润滑油企业在互联网平台竞争的主战场。

　　总结

　　“互联网+”不是一个新词，不管你加不加，互联网都在那里，润滑油企业唯有拥抱，才能亲身体验它带给企业的巨变。